دنیای مدبرانه ى من

با هم بودن «آغاز» ، با هم ماندن «پیشرفت» و با هم کار کردن «موفقیت» است

 
اجرای شش سیگما
نویسنده : محمد - ساعت ۸:٢٠ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/۱۱/٤
 

اگر شما بخواهید شش سیگما را در سازمان خود پیاده نمایید از کجا شروع می کنید؟ اولین قدم شما چه خواهد بود؟ خیلی از مجریان شش سیگما نگرانند کار را بااشتباه و یا خطا شروع کنند ویا اینکه در این راه شکست بخورند یا پیاده سازی شش سیگما برای آنها هزینه بالایی داشته باشد. شرکت های بسیاری وجود دارند که مجریان آنها زمان طولانی را صرف فکر کردن بر روی نحوه شروع شش سیگما می کنند. اما، همه آنها نمی توانند موفق شوند. هر شرکتی قادر به شروع و اجرای شش سیگما نمی باشد. شرکت های بسیار دیگری هم هستند که شرایطی مشابه این شرکت ها دارند. به قول مارک تواین: «در یک جاده صاف و مستقیم هم اگر با سرعت مناسب حرکت نکنی حتماً زمین می خوری»


برای شروع موفق شش سیگما در ابتدا باید کارایی شرکت را بسنجیم. برنامه های راهبردی توجه ما را بر روی سازمان متمرکز می کنند. این برنامه ها شامل اهداف کلیدی، سنجه ها، مقاصد و برنامه های سازمان می باشند. تمرکز بر روی فعالیت های آغازین در شش سیگما سبب ایجاد یک تفاوت بین شش سیگما و روش های بهبود کیفیت معمولی گردیده و آن اینست که بهبود سوددهی و تقویت اهداف کاربردی سازمان در شش سیگما بیشتر می باشد. در هر حال شروع کار با محاسبه و شناسایی هزینه های ناشی از کیفیت نامرغوب می باشد. بسیاری از مجریان هنگامی که از میزان سرمایه و پولی که در سازمان( بدلیل کیفیت نامرغوب) هدر می رود، آگاه می شوند، بسیار تعجب می کنند. در بیشتر شرکت ها ابزاری جهت محاسبه هزینه کیفیت نامرغوب(COPQ) وجود ندارد. عوامل COPQ شامل اشتباهات داخلی( تراشکاری، دوباره کاری، کاهش ظرفیت)، عوامل خارجی(میزان و محدوده اشتباهات و خرابی ها، هزینه وارانتی، شکایت ها، برگرداندن مواد اولیه و از دست دادن بازار)، ارزیابی( بازرسی، تست، ممیزی) و پیشگیری(برنامه ریزی کیفیت، کنترل فرآیند، بهبود و آموزش) می باشند. هزینه خرابی های خارجی عموماً به دلیل برآوردها و تخمین های ما بوجود می آیند.«به اشتباهاتی که باعث سقوط شرکت های معتبر شده اند توجه کنید.»

شناختن و درک عوامل ایجاد ضایعات در سیستم به ما کمک می کند تا بفهمیم چه چیزهایی ما را به سوددهی رسانده و چه چیزهایی ما را از سوددهی و مسیر اصلی دور می کنند تا آنها را از بین ببریم. مجریان باید برای حذف یا کاهش چشمگیر عوامل ایجاد ضایعات برنامه ریزی کنند، سپس عوامل سودده در بازار رقابتی را شناسایی نمایند. در اجرای شش سیگما اولویت با شرکت هایی است که می خواهند سودآور بوده و یا کلاس جهانی داشته باشند. مجریان و مدیران یک شرکت واقعی و موفق، به سوددهی، کارایی و رضایت بخش بودن آن توجه داشته و نتایج سودآوری راکسب می کنند. تحقیقات نشان داد که کارایی تعدادی از شرکت های امریکای شمالی در سطح سه سیگما می باشد.این به این معنی است که کارایی نیمی از شرکت ها از سه سیگما کمتر است.

اگر در یک سازمان برای رسیدن به استراتژی های آن اجرای شش سیگما به عنوان یک متدلوژی موفق اقتصادی شناخته شود، مدیران آن سازمان باید شش سیگما را بر هر امری مقدم و ارجح بدانند. آنها باید هر نوع ابتکار در زمینه رقابت ها، اولیت بندی هایی که با یکدیگر مغایرت دارند و فرآیند شروع استراتژیک عواملی که باعث پیشرفت می گردند را به طور کاملاً واضح تعریف نمایند. در کنار برنامه های موفقیت آمیز اقتصادی، سایر جنبه هایی که باعث موفقیت شش سیگما شده اند عبارتند از:

تعهد رهبران نسبت به شش سیگما( و اجرای آن).
زبان ساده شش سیگما که به راحتی در سازمان قابل استفاده است.
بهبود سریع اهداف که سبب تداوم مهندسی مجدد در فرآیندها می گردد.
نوآوری به عنوان کلیدی جهت دستیابی به بهبودهایی قابل مشاهده و ملموس.
(ایجاد و گسترش) تفکر فرآیندی در میان تصمیم گیران و بر پایه واقعیات نه احساسات.
ارتباط( سازمانی) جهت حفظ پیوستگی و تداوم در اجرای شش سیگما و حفظ علاقه افراد نسبت به شش سیگما.
سنجه ها برای ارزیابی گام بعدی(اجرای شش سیگما) به منظور دستیابی به نتایج ملموس و مورد نظر، چرا که برای رسیدن به بهبود قابل اندازه گیری به ابزارهای دقیق نیاز است.
برنامه ریزی روزانه برای بهبود کیفیت تا سازمان(در بازار رقابتی) امکان ادامه حیاط داشته باشد.
تعهد کارکنان به این که شش سیگما(و آموزه های آن) را به یک تجربه اجرایی(برای خود و سازمان)تبدیل نمایند و آن را در سازمان پیاده کنند.


 
comment نظرات ()